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Nehmen Sie sich Zeit für ein ausführliches Zielgespräch. Seien Sie nicht passiv in der Festlegung Ihrer Ziele, sondern machen Sie eigene Vorschläge für Projekte und Aufgaben, die für Ihre Zielerreichung relevant sein werden. Klären Sie mit Ihrem Vorgesetzten, wie leistungsorientierte Ziele bewertet werden, die innerhalb eines Teams zu erbringen sind. Haben Sie das Gefühl, Sie können auf einige Ziele keinen oder nur wenig Einfluss nehmen, dann teilen Sie diese Bedenken mit und versuchen Sie gemeinsam eine Lösung zu finden, die Sie zufrieden stellt. Schließlich möchte Ihr Vorgesetzter Sie motivieren und nicht mit der Einstellung gehen lassen "an meinem Bonus kann ich eh nichts ändern". Variable Vergütung kann mehr sein als ein finanzieller Bonus. Nehmen Sie auch andere Aspekte in die Gehaltsverhandlung mit, die Ihnen wichtig sind. So können Sie variable Bestandteile aushandeln, die sich letztlich ebenso bezahlt machen, z. B. mehr Urlaubstage, ein Dienstwagen, Fahrtkostenzuschüsse, Bildungsurlaub, Vermögenswirksame Leistungen, Übernahme der Kinderbetreuungskosten usw.
So wird sichergestellt, dass jeweils aktuelle Interessen des Unternehmens vergütet werden und nicht solche, die in der Vergangenheit aktuell waren. Synchronisierung der Personalkosten mit dem Unternehmenserfolg Wenn viele Mitarbeiter in variable Vergütungssysteme eingebunden werden, erhöht sich die Kostenflexibilität im Unternehmen. Dies bedeutet einen spürbaren Rückgang der Personalkosten in Krisenzeiten und damit eine bessere Konditionierung des Unternehmens. In prosperierenden Phasen können und dürfen Personalkosten ansteigen und sind dann gut zu tragen. Dazu im Management-Handbuch Ähnliche Artikel Excel-Tipps
Bildtitel Compensation: Grundvergütung mit/ohne Tarifvertrag, Gehaltsbänder, Entgeltystem mit Struktur Button Equal Pay: Entgelttransparenz / Entgeltgerechtigkeit Benefits: Zulagen, Zuschläge, Zuwendungen New Pay - Contemporary Pay, Agile Vergütung Ertragsorientierte Vergütung: Umsatzbeteiligung, Deckungsbeitragsbeteiligung Variable Vergütung: Bonus, Prämie, Leistungslohn, Zielerreichungsprämie Vergütung im Vertrieb (Innendienst, Außendienst) Erfolgsbeteiligung und Gewinnbeteiligung Was ist variable Vergütung? Variable Vergütung ist ein Obergriff für eine Vielzahl von Instrumenten des Total Compensation, die die Grundvergütung der Mitarbeiter ergänzen. Die Modelle können, je nach Zielsetzung, auf unterschiedlichen betriebswirtschaftlichen Parametern basieren. Als Ergebnis werden meist in größeren Zeitabständen (quartalsweise, am Halbjahres- oder Jahresende) steuerpflichtige Entgelte an die Beschäftigten geleistet. Variable Vergütungsinstrumente gehören heutzutage zur Vergütungspraxis.
Entgelt Fachartikel Eine variable Vergütung im Vertrieb fördert die Eigenverantwortung und die Motivation. Welche Vorteile gibt es noch? Ist die variable Vergütung in jedem Fall besser? Welche Auswirkung hat sie auf die Renditesituation? Ist man mit ihr flexibler im Hinblick auf vereinbarte Ziele? Traditionelle Vergütungssysteme vernachlässigen wesentliche Aspekte wie Erträge und Kosten oder auch Produkt- und Kundenziele. Oft entfalten sie nicht die nötige Anreizwirkung, da auf die Basisleistung der Mitarbeiter mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf ihre Mehrleistung. Zusatzleistungen lohnen sich also kaum. Hinzu kommt, dass variable Einkommensanteile oft zu niedrig sind, um motivierend zu sein. Oder sie sind zu hoch, und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig. Darüber hinaus konzentriert sich die klassische leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb meist nur auf den Außendienst, eventuell noch den Innendienst. Traditionelle Vergütungssysteme weisen meist keine Teamorientierung auf, denn vergütet wird ausschließlich die Leistung Einzelner.
Haufe Online-Redaktion: Teamboni werden also schon längere Zeit erforscht. Warum, glauben Sie, ist das Interesse daran gerade wieder neu aufgeflammt? Friebel: Das hat viel mit moderner Technologie zu tun, mit der wir in vielen Bereichen heute viel besser als früher messen können, welche Leistung jemand erbringt. Aber weil wir das heute können, heißt das nicht, dass wir es auch unbedingt tun müssen: Wenn ein Vergütungssystem nicht in die Kultur eines Unternehmens passt, wird es dort auch keinen Erfolg haben. Man muss nicht auf jeden Zug aufspringen. Denn dann rennt man nur einer Mode hinterher. Und vor Moden sollte man sich in Acht nehmen. Prof. Dr. Guido Friebel ist Lehrstuhlinhaber an der Goethe-Universität Frankfurt. Er erforscht unter anderem Anreizsysteme. Das Interview führte Andrea Sattler, Redaktion Personalmagazin. Tipp zum Weiterlesen: Mehr zu den aktuellen Trends in der Vergütung lesen Sie im Titelthema des Personalmagazins 04/17. Das Heft können Sie über unsere App kostenlos auf Ihr Smartphone oder Tablet herunterladen.
"Wenn ein Vergütungssystem nicht in die Kultur passt, wird es keinen Erfolg haben. " Vergütungsforscher Guido Friebel Click to tweet Haufe Online-Redaktion: Was bedeutet denn die Incentivierung von Teams für die Zusammenarbeit in der Organisation? Führt es nicht zu Neid, wenn Team X immer höhere Boni bekommt als Team Y? Friebel: Die Gefahr besteht tatsächlich, das zeigt eine Studie der US-amerikanischen Soziologin Rosabeth Moss Kanter aus den 1990er-Jahren. Sie beobachtete Forschungsteams. Der starke Erfolgsdruck, Lösungen zu produzieren, der auf den Forschern lastete, führte dazu, dass die Teams sich gegenseitig sabotierten: Sie zerstörten die Bakterienkulturen der Konkurrenzteams – nur, damit ihr eigenes Team zuerst die Lösung finden konnte. Das Beispiel zeigt: Bei exzessiven Anreizen ist es egal, ob auf individueller oder auf Teamebene incentiviert wird. Wenn der Druck zu stark ist, bemüht man sich, dass die anderen auch nicht vorankommen. Immer, wenn es darum geht, nicht nur gut zu sein, sondern besser als andere, besteht die Gefahr, dass Teams nicht nur das Produktive, sondern auch das Destruktive tun.
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