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Frank Schäfer, geboren 1966 in Ludwigsburg, studierte Philosophie und Pädagogik. 1996 machte er sich als Trainer und Berater mit dem Schwerpunkt Führungskräftequalifikation selbständig. Seit 1999 ist er Mitinhaber des Beratungsunternehmens Profund, das sich auf die Beratung und Begleitung von Change Management Prozessen spezialisiert hat. Profund berät in diesem Themenfeld seit Jahren Großkonzerne und mittelständische Unternehmen sowie Stadtverwaltungen, Verbände und Stadtwerke. Auszug aus Vier Gründe für das Scheitern von Reformprozessen im Öffentlichen Dienst Man stelle sich vor, sein Auto mit verbundenen Augen und nur auf Zuruf über eine belebte Straßenkreuzung bugsieren zu müssen, um die prinzipiellen Schwierigkeiten zu erahnen, die entstehen, wenn Reformen auf der Grundlage unzureichender Handlungskompetenzen gestaltet werden. Change management öffentlicher dienst meaning. Umso erstaunlicher ist es, wie wenig oft über die konzeptionellen Voraussetzungen gelingender Reformarbeit in öffentlichen Verwaltungen nachgedacht wird. Natürlich gibt es eine Vielzahl widriger Umstände wie schrumpfende finanzielle Spielräume, problematische, arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen oder gesellschaftliche Veränderungen, die die erfolgreiche Gestaltung von Reformen im Öffentlichen Dienst erschweren oder gar behindern.
Denn ein Projekt oder eine Transformation gelingen nur, wenn die Menschen darin, die Veränderungen aktiv mitgestalten und sämtliche Parameter der Organisation, wie Kultur oder Prozesse, in Betracht gezogen werden. Auf dieser Basis beraten, managen und trainieren wir unsere Kund:innen im Kern zu Projekt-, Prozess- und Change Management sowie Organisationsmanagement. Das Dach dieser vier Bereiche bildet die ganzheitliche Transformationskompetenz der Tiba Consulting aus München. Abonnieren Sie den Tiba Newsletter mit regelmäßigen Updates MINDSET KNOW-HOW IN PROJEKT-, CHANGE-UND PROZESS- MANAGEMENT GANZHEITLICHER TRANSFORMATIONSANSATZ Die Kultur in einem Unternehmen wandelt sich ständig. Change management öffentlicher dienst test. Sie spiegelt nur das aktuelle Verhalten der Mitarbeitenden und insbesondere der Führungskräfte wider. Und dieses Verhalten basiert auf dem Mindset, den Werten und Haltungen des Einzelnen. Kultur zeigt auf, was tatsächlich gilt. Meist sind dies die ungeschriebenen Spielregeln und nicht die Hochglanz-Leitlinien, die keiner kennt, geschweige denn umsetzt.
Interessanterweise ignorieren Führungskräfte diesen Sachverhalt jedoch beharrlich, obwohl sie doch von persönlichen Gewohnheiten ihrer Mitarbeiter geradezu umzingelt sind und diese auch mühelos bis ins Detail beschreiben könnten. Selbstverständlich sind Führungskräfte wie Mitarbeiter trotz bestehender Gewohnheitsmuster in der Lage, reflektierte Entscheidungen zu treffen und sich entsprechend zu verhalten. Seminar: Change Management in der öffentlichen Verwaltung - Haufe Akademie. Und selbstverständlich sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern vernünftig kommunizieren, um konkrete und rational begründete Vereinbarungen über ihre Zusammenarbeit treffen zu können. Doch in der Regel agieren die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Grundlage eines Sets von Gewohnheitsmustern, das sie teilweise selbst entwickelt und teilweise aus dem vorhandenen sozialen Umfeld übernommen haben, ohne darüber nachzudenken, ob ihr jeweiliges Verhalten auch tatsächlich sinnvoll und adäquat ist. Wenn also in erster Linie die Macht der Gewohnheit den Arbeitsalltag bestimmt, muss der Versuch, Mitarbeiter einer Organisation im Wesentlichen über Vernunft und Einsicht führen zu wollen, zwangsläufig scheitern.