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Telekom-AR-Chef Lehner will Werteorientierung ak Köln - Der Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Telekom, Ulrich Lehner, hat sich dafür ausgesprochen, bei Vergütungssystemen in Unternehmen die Einhaltung ethischer Werte stärker zu berücksichtigen. "Anreizsysteme sollten nicht nur monetär gesehen werden", sagte der Ex-Chef von Henkel bei der Tagung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft in Köln. "Vergütung darf heute nicht nur, Pay for Performance` enthalten, sondern muss auch Anreize zum Einhalten von Werten beinhalten. " Top-Performer, die aber keine Werteträger seien, seien für Unternehmen kritisch. "Das bloße Missachten... Jetzt gratis weiterlesen Registrieren Sie sich jetzt kostenlos für myBöZ, erhalten Sie Zugriff auf diesen Artikel und profitieren Sie von weiteren Vorteilen (mit * optional). 5 Gratis-Artikel pro Monat * ausgewählte Newsletter * Merkliste * Lesehistorie (max. Gendergerechte Finanzierungsmodelle | SpringerLink. 12 Monate) E-Mail-Alerts * Sie sind bereits registriert? Jetzt einloggen Sie möchten die Rechte an diesem Artikel erwerben?
Grobgliederung 1 Entwicklung der internationalen Unternehmenstätigkeit 2 Internationale Unternehmen und internationales Management 3 Wesentliche Rahmenbedingungen des internationalen Managements 4 Theoretische Grundlagen internationaler Unternehmenstätigkeit 5 Konzeptionelle Überlegungen Kontrollfragen Teil II: Planung Zusammenfassung Mit der Internationalisierung von Unternehmen weist die Planung keine grundsätzlichen Veränderungen auf. Jedoch gestaltet sich die strategische Analyse aufgrund der verschiedenen, mehr oder weniger fremden Umwelten wesentlich aufwändiger, und es kommt die spezifische Analyse ausländischer Märkte und Standorte hinzu. Strategien, die auf internationale Erfolgspotenziale ausgerichtet sind, lassen sich durch mehrere Dimensionen kennzeichnen, von denen keine – anders als es in den verschiedenen strategischen Ansätzen der Fall ist – in den Vordergrund gerückt werden darf. "Anreizsysteme nicht nur monetär sehen" | Börsen-Zeitung. So müssen gleichzeitig Entscheidungen hinsichtlich der internationalen Orientierung, des Standardisierungsgrads, der Form und des Timing eines Markteintritts und der Konfiguration der Unternehmensaktivitäten, aber auch strategisch bedeutender Ressourcen und Fähigkeiten getroffen werden.
Gewinnung vermehrter Unabhngigkeit von externer Beschftigung Konkurrenzfhigkeit (Qualitt der Mitarbeiter = wesentlicher Einflussfakor) Anreizfunktion (bei externer Personalbeschaffung, Personalerhaltung und Frderung der Arbeitsleistung) subsidir zu staatlichen Ausbildungsaufgaben (Lehrlinge! ) (gesellschaftliche Bedeutung) vergangenheitsbezogene quantitative und qualitative Beurteilung zukunftsbezogene Abklrung des Leistungspotentials > Abgrenzung nach folgenden Kriterien Bewertungsmethode (summarisch od. analytisch) Beurteilungsperson (abhngig vom Fhrungsstil: Vorgesetzter allein oder zusammen mit Mitarbeiter) Beurteilungsvorgehen (Checkliste oder unstrukturiert) Ziele der Personalbeurteilung Lohn- und Gehaltsdifferenzierung Personelle Auswahlentscheidungen (Entlassung, Versetzung, Befrderung, Einsatz) Evaluation personalpolitischer Instrumente (z.
Monetär) als Instrument zur Verbesserung von Wissensgenerierung Sicherstellung räumlicher und materieller Ressourcen für den Zeitraum der Wissensweitergabe Sicherstellung eines gemeinsamen Erfahrungshintergrundes, damit die explizierten Informationen zum Wissenserwerb führen Vorgehensweise Definition der Wissensziele des Unternehmens Diagnose des unternehmensrelevanten Kernwissens und dessen Wissensträger (z.
In Abhängigkeit von den Strategiedimensionen und den Interdependenzen zwischen den Unternehmenseinheiten kann diese eher in hierarchischer Form erfolgen oder stärker auf Selbstabstimmung beruhen. In jüngerer Zeit werden mit dem Ziel erhöhter Flexibilität Netzwerkstrukturen oder virtuelle Formen propagiert, die aber nicht als generell überlegen angesehen werden dürfen. Anreizsysteme monitor nicht monitor tv. Grobgliederung 1 Begriffliche Grundlagen 2 Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen 3 Koordination in internationalen Unternehmen 4 Neuere Organisationsformen internationaler Unternehmen 5 Zusammenfassung Kontrollfragen Teil IV: Personalbereitstellung Zusammenfassung Die Organisation internationaler Unternehmen lässt sich zunächst dadurch kennzeichnen, ob die grenzüberschreitenden Aktivitäten in einem Unternehmensbereich konzentriert oder mit den nationalen zusammengefasst werden (differenzierte vs. Grobgliederung 1 Ziel, Aufgaben und Besonderheiten internationaler Personalbereitstellung 2 Personalbeschaffung und -auswahl in internationalen Unternehmen 3 Grenzüberschreitender Personaleinsatz 4 Personalentwicklung in internationalen Unternehmen 5 Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen 6 Zusammenfassung Kontrollfragen Teil V: Personalführung Zusammenfassung In internationalen Unternehmen treten Führungssituationen auf, die Vorgesetzte aufgrund der räumlichen oder kulturellen Distanz vor erhebliche Schwierigkeiten stellen.
Projektmanagement (Fach) / Wirtschaftsbegriffe (Lektion) Vorderseite anreizsysteme Rückseite monetäre anreize reichen oft nur kurzfristig motivation oft sehr unterschiedlich ( intrinsisch/ extrinsisch) Richtige Mischung aus monetären/ nicht monetären anreizen Diese Karteikarte wurde von sora_anna13 erstellt.
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