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(z. jährlich, monatlich etc. ). Sie entstehen unabhängig davon, wie hoch die Auslastung im Unternehmen ist. Fixkosten gehören daher zu den Gemeinkosten, da sie nicht einen bestimmten Auftrag, einer Kostenstelle etc. zugeordnet werden können. Beispiele für Fixkosten sind. : Miete Versicherungen Abschreibungen vom Anschaffungswert von Maschinen o. ä. variable Kosten Im Vergleich dazu sind variable Kosten abhängig von der Produktion. Beispiele: Materialkosten Löhne Energie Kritische Menge Die Kritische Menge ist die Menge, bei der die Kosten für Fremdbezug und Eigenfertigung gleich groß sind. K E = K F r Formelzeichen "Make or Buy" Formelzeichen Bezeichnung Beispiel K E Kosten Eigenfertigung K Fr Kosten Fremdfertigung K f Kosten fix 17. 000, 00 € k f Kosten fix pro Stück K v Kosten variabel 255, 00 € k v Kosten variabel pro Stück k vB Kosten variable Bezugskosten pro Stück 290, 00 € x, (manchmal auch m) Stückzahl, Menge 550, 00 € x, (manchmal auch m Gr) Grenzstückzahl (Kritische Menge) FT Fertigungstiefe PW Produktionswert 9.
Bei der Make or Buy Analyse geht es darum herauszufinden, ob es für ein Unternehmen sinnvoller ist ein Produkt einzukaufen, oder selbst herzustellen. Dabei muss man sich fragen wann ist eine Eigenfertigung bzw. der Fremdbezug zwingend notwendig bzw. wann ist es sinnvoll? Eigenfertigung Fremdbezug zwingend Es findet sich kein Lieferant, der die Leistung erbringen kann Know-How / Patente müssen geschützt werden Qualität kann nicht gewährleistet werden Ressourcen / Kapazitäten nicht vorhanden Fehlendes Know-How Keine Qualifikation Qualität kann nicht erreicht werden vorteilhaft wenn wirtschaftlicher als Fremdbezug kurze Reaktionszeiten (Kann auch eine zwingende Notwendigkeit sein je nachdem) wenn wirtschaftlicher als Eigenfertigung Kapazitäten anderweitig verwenden Ob Eigenfertigung oder Fremdbezug sinnvoller ist, muss auch immer langfristig betrachtet werden. z. B. muss betrachtet werden ob sich hohe Anschaffungskosten für Maschinen etc. lohnen, wenn nur mit einem kurzfristigen Bedarf der Produkte gerechnet wird.
Diese Nische ist jedoch weggebrochen, weshalb sich die mechanische Fertigung auf standardisierte Bauteile mit niedrigen bis hohen Stückzahlen konzentrierte. Die Bearbeitungsmöglichkeiten umfassten dabei sowohl viele Werkstoffe als auch viele Bauteilgrößen und Bearbeitungsarten. Die Bauteile wurden in den Produkten des Unternehmens montiert. Eine weitere Herausforderung bestand darin, dass die Variantenvielfalt stark anstieg und die Losgrößen der Produkte daher kontinuierlich zurückgingen. Um dem Kostendruck gerecht zu werden, sollten die Kernkompetenzen der mechanischen Bearbeitung überprüft und die Vergabeentscheidung von Eigenfertigung oder Fremdbezug im Rahmen eines Make-or-Buy Projekts untersucht werden, alles unter der Prämisse einer attraktiven Kapazitätsauslastung. Interne Auslastung und gesamtunternehmerische Profitabilität Im Rahmen einer intensiven Organisations- und Prozessanalyse konnten schnell die Schwachstellen der Ausgangssituation identifiziert werden. Ein Problem lag in der aktuellen Entscheidungsfindung für Make-or-Buy Bauteile.
Die Bewertungskriterien kommen aus unterschiedlichen Bereichen und sind unterschiedlich gewichtet. Unter den Bewertungskriterien sind Faktoren wie die Bedarfsvolatilität, die Logistikaufwände oder die Qualitätsaufwände für ein Bauteil. Nach dem Abschluss der Bewertung können im dritten Schritt des Prozesses Optimierungsmöglichkeiten abgeleitet werden. Die Optimierungsmöglichkeiten können den Wechsel von Eigenfertigung auf Fremdbezug, von einem internen Prozess auf einen anderen internen Prozess oder von Fremdbezug auf Eigenfertigung betreffen. Durch die Maßnahmenbeschreibung und -bewertung lassen sich verschiedene Handlungsalternativen gegenüberstellen und es kann eine faktenbasierte Entscheidung getroffen werden. Im Falle, dass das interdisziplinäre Make-or-Buy Team keine Entscheidung fällen kann, besteht die Möglichkeit, einen Eskalationspfad zu beschreiten. Dieser würde die Make-or-Buy Entscheidung auf die nächsthöhere Managementebene heben, um dort eine Entscheidung zu erwirken. Nach der Entscheidung kommt es zur Anpassung der Quotierung.
Informative Fragen: Gibt es betriebsindividuelle Arbeitszeitregelungen? Existiert ein betriebliches Vorschlagswesen? Schritt 3: Analyse aller relevanten Anforderungen Die Daten werden nun ausgewertet und analysiert. Der Vorteil bei MÜLLER | DIE LILA LOGISTIK: Wir können die Ergebnisse der Make-or-Buy-Analyse über eine Sammlung an Benchmark-Werten validieren, die wir operativ bei verschiedenen Branchen-Abwicklungen für unsere Kunden erhoben haben und täglich erheben. Am Ende steht ein klarer Vergleich zwischen den Logistikkosten im Unternehmen und denen eines externen Dienstleisters. In Bezug auf die Mitarbeiter werden beispielsweise die Personalgesamtkosten des Unternehmens mit den Personalgesamtkosten des externen Dienstleisters verglichen. Die meist geringeren Kosten des Dienstleisters erklären sich wie folgt: Aufgrund flexiblerer Arbeitszeitregelungen kann er mit weniger Personal die gleiche Arbeit verrichten. Durch sein Experten-Know-how ergeben sich zudem Prozessoptimierungen, die den Personalaufwand nochmals reduzieren.
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