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5. Technikaffinität ist Meisterklasse – der Humanfaktor ist Königsdisziplin Die Führungskräfte von morgen werden grösstenteils Millennials und Gen Z sein. Es sind Tech-Natives oder Tech-Nerds und haben einen natürlichen Vorteil, wenn es um die Anwendung der digitalen Tools und Fortschritt geht. Allerdings wird sich die Technologie zu ihren Lebzeiten enorm verändern, und die Führungskräfte von morgen müssen sehr darauf achten, sich neuen technologischen Entwicklungen nicht zu widersetzen, sondern die damit verbundenen Chancen zu nutzen. Die Führungskraft der Zukunft wird quasi die Daten "zum Frühstück essen". So sind sie äusserst kompetent darin, sie zu analysieren und die wichtigsten Chancen herauszufiltern. Sie werden auch bereit sein, regelmässig auf neue Technologien umzusteigen, wenn eine überflüssig wird, anstatt an alten Tools festzuhalten, weil ein Wechsel zeitaufwändig ist. Digital Leadership: Was macht die Führungskraft von morgen aus?. All diese Daten führen zu noch mehr Human Touch. Keiner Studie wird mehr geglaubt, wenn diese nicht authentisch von vertrauenswürdigen Quellen oder Menschen präsentiert wird.
So lässt sich aus der Befragung eine künftige Zunahme von befristeten Arbeitsverhältnissen ablesen. 70 Prozent der befragten Unternehmen gehen davon aus, dass die Bezahlung flexibler und erfolgsabhängiger werden wird. Und: Für 59 Prozent der Antwortenden zählt künftig ausschließlich das Arbeitsergebnis – Ort und Zeit der Leistungserbringung werden keine Rolle mehr spielen. Vor diesem Hintergrund wird die künftige Bedeutung der Führungskraft als Integrationsfigur und Teambuilder deutlich. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels wächst für sie hieraus die Aufgabe, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und Identifikation zu stiften. 53 Prozent der befragten Unternehmen wollen denn auch künftig eine starke Identifizierung der Mitarbeiter mit Unternehmen und Marke sicherstellen. E-Learning: Change the Game – Führung von morgen - Haufe Akademie. 19 Prozent glauben allerdings, dass Mitarbeiter in Zukunft keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen haben werden. Verliert das Unternehmen seine Identitätskraft, so muss die Führungskraft umso mehr in der Lage sein, Begeisterung und Identifikation zu schaffen.
Als «Game-Changer» schaffen sie es auch, das Positive im Mitarbeiter zu aktivieren, um Veränderungsprozesse rasch zu implementieren. Bei Herausforderungen und Problemen übernehmen sie die volle Verantwortung und sind mutig in den Entscheidungen. Achtsamkeit und Selbstreflektion sind dabei sehr wichtig. 5: Technikaffinität ist Meisterklasse – der Human Faktor ist Königsdisziplin Die Leader von morgen werden grösstenteils Millennials und Gen Z sein. Es sind Tech Natives und haben einen natürlichen Vorteil in der Anwendung der digitalen Tools. Allerdings müssen auch sie darauf achten, sich neuen technologischen Entwicklungen nicht zu widersetzen und bereit sein, regelmässig auf neue Technologien umzusteigen anstatt an alten Tools festzuhalten. Führungskraft von morgen die. Die Führungskraft der Zukunft ist äusserst kompetent darin, Daten zu analysieren und die wichtigsten Chancen herauszufiltern. All diese Daten führen zu noch mehr «Human Touch». Keiner Studie wird mehr geglaubt, wenn diese nicht authentisch von vertrauenswürdigen Menschen präsentiert wird.
Der Theorie zufolge beruht Leadership in erster Linie auf Vertrauen und setzt sich aus den Komponenten V ernetzung, O ffenheit, P artizipation und A gilität zusammen. Vernetzung bedeutet, dass Unternehmen verschiedenste Kommunikationskanäle nutzen sollen. Nicht nur, um sich nach außen zu präsentieren, sondern auch intern – um Stakeholder und alle Mitarbeiter miteinzubeziehen. Führungskräfte von morgen. Offenheit kann lediglich durch absolute Transparenz gewährleistet werden. Heißt: Die Informationen, die die Angestellten brauchen, um sowohl ihre Aufgaben erfüllen als auch langfristig am Erfolg des Unternehmens mitwirken zu können, müssen aktiv bereitgestellt und transparent gemacht werden. Die Partizipation der Mitarbeiter sieht vor, diese an wichtigen Entscheidungen teilhaben zu lassen – und zwar nicht nur durch eine Scheinpartizipation, bei der die Vorgesetzten am Ende doch wieder das finale Wort haben, sondern ihre persönlichen Einschätzungen wirklich ernst nehmen. Um agiles Arbeiten ermöglichen zu können, müssen die Führungskräfte lernen, einen Teil der Verantwortung abzugeben und ihre Mitarbeiter zunehmend autonom arbeiten zu lassen.
Doch wie findet man die geeigneten Mitarbeiter, die später Personalverantwortung und Führungsaufgaben übernehmen können? Eine Studie von Gallup legt nahe, dass nur einer von zehn Angestellten wirklich das Zeug hat, ein guter Manager mit Personalverantwortung zu werden. Fast ein Drittel kann aber ein guter Chef werden, wenn ihr Unternehmen in ihre Führungskräfteausbildung investiert, so Gallup. Die folgenden Schritte spielen bei der Erschließung dieses wichtigen Potenzials eine große Rolle: Wer kann Chef? Dank moderner Technik und neuer HR-Systeme können Unternehmen die individuelle Leistung ihrer Mitarbeiter besser sehen, verstehen und messen. Mitarbeiterdaten werden ausgewertet, um High Performer schnell zu identifizieren - so können Personaler deren Erfolg analysieren und mit diesem Wissen ihre Personalstrategie optimieren. Bei der Identifizierung von potenziellen Führungskräften dürfen aber nicht nur Performance-Daten eine Rolle spielen. So sieht der Führungsstil von Morgen aus. Die "Emotionale Intelligenz" der betreffenden Mitarbeiter ist hier mindestens ebenso wichtig.
1. theoretische Fachkompetenz Zum einen brauchen Vorgesetzte und Führungskräfte natürlich die nötigen Fachkenntnisse, um ein Unternehmen verantwortungsvoll leiten zu können. Doch auch betriebswirtschaftliches Wissen ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg der Firma. Nur durch die Kombination aus Fachwissen und wirtschaftlichem Sachverstand lassen sich Gewinne erzielen oder ein Vorsprung gegenüber Wettbewerbern aufbauen. Dieses unternehmerische Denken erwerben Führungskräfte über ihre berufliche Qualifikation. Führungskraft von morgen video. Dazu zählen neben einer Ausbildung oder dem Studium auch Weiterbildungen sowie der Besuch von Seminaren und Messen. 2. praktische Fachkompetenz Leitende Mitarbeiter müssen dieses theoretisch erworbene Wissen auch praktisch umsetzen können. Es liegt also auf der Hand, dass ein CEO oder Manager praktische Berufserfahrung braucht. Gestandene Führungskräfte haben mit den zu verwendenden Tools und Programmen selbst gearbeitet oder standen in einem Fertigungsbetrieb selbst an den Maschinen.
[po; Quelle: SKP AG; Bild:]
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