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Sonst wäre es mir entgangen. Dieser Beitrag wurde unter Beiträge aus Zeitschriften, Blogs etc. abgelegt und mit Führung, Peter Kruse verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.
[1]Prof. Dr. Peter Kruse Führung in Zeiten wachsender Komplexität (Präsentation) Komplexität meistern mit vier einfachen Prinzipien 17. 04. 2016 Dr. Heinz Peter Wallner, CMC Niemand scheint sich mehr daran zu stoßen, dass jeder zweite Artikel über Management und Führung mit dem Satz beginnt: "Die Komplexität der Welt nimmt rapide zu. " Es ist wahrscheinlich so, wie es Peter Sloterdijk beschreibt: "Es lässt sich nicht leugnen, die einzige Tatsache von universaler ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann. " Hernstein Executive Program 09. 06. 2022 - 26. Was haben die Gelben Westen in Frankreich mit Komplexität zu tun und wie kann Prof. Dr. Peter Kruse dem Präsident Emmanuel Macron helfen? - Komplexitäter. 01. 2023 Sie führen im oberen Management oder übernehmen eine neue Aufgabe in generalistischer Verantwortung? Wachsen Sie in Ihrer Rolle und lernen Sie den bewährten Hernstein Weg im Führen von Menschen und Unternehmen kennen. Schaffen Sie Raum für innovative Ideen und setzen Sie Ihre Strategie mit modernen Zugängen wirksam um. Der gezielte Einsatz von neuen Denk- und Führungsmodellen unterstützt Sie dabei.
Sie sei die " Fähigkeit, komplexe Muster jenseits des Rationalen zu barbeiten ". Was aber auch bedeuten würde, dass sich Grundlagen dieser Intuition immer verändert haben könnten und es unerlässlich sei, " skeptisch " und " wach zu bleiben ". Eine enorme Herausforderung… Gerade in der heutigen Pandemie-Situation zeigten sich diese Reaktionen besonders deutlich. So schreib Thomas A. Becker in der NZZ: "Die Moderne hat Verhältnisse geschaffen, deren Unübersichtlichkeit die demokratische Praxis global vernetzter Gesellschaften zunehmend überfordern. Die Politik sollte sich vorausschauend eines «Lernens aus der Zukunft» befleissigen und sich weniger als Reparaturbetrieb verstehen. " Daher ist sicher folgende Frage berechtigt: Sind die Experten und die Politik in der Schweiz und in anderen Ländern voll in die Komplexitätsfalle getappt? R.I.P. Peter Kruse! (Strategien zum Umgang mit Komplexität). Ja, denn die Politik steckt aus vielen Gründen in der Komplexitätsfalle. Politiker haben verlernt, ihre vornehmste Aufgabe wahrzunehmen: die Bürgerinnen und Bürger mit klaren Argumenten und einer präzisen Sprache von ihrer Politik zu überzeugen und zusammen mit ihnen eine gute und lebenswerte Zukunft zu gestalten.
Jetzt ist wieder die Chance da, als Gesellschaft bewusst etwas daraus zu lernen. Es gilt nun gemeinsam neue Werkzeuge zu entwickeln und auszuprobieren Wenn meine Erfahrung etwas wert ist, dann würde ich behaupten, dass die Merkmale des Systems "Lösung" (oder eher des Systems in welchem Lösungen entstehen können), die gleiche sind, wie die des Problems: Vernetzungsdichte, Autonomie und Feedback. Wenn wir wieder auf Prof. Kruse hören: in Systemen in denen keine klaren Strukturen mehr zu erkennen sind, keine klare Grenzen vorhanden sind und spontanes Aufschaukeln jederzeit unvorhersagbar möglich ist, ist das, was das System zusammenhält seine Werte. Was gute Führung ausmacht (5): Peter Kruse und die Komplexität | Östermanns Blog. Und noch wichtiger, der Diskurs um und über diese Werte. Wir brauchen also einen Rahmen, einen neuen Raum, in welchem in voller Transparenz jeder dabei mitwirken kann, ein dynamisches Wertesystem zu entwickeln und zu beleben. Wodurch dann die Möglichkeit gestärkt wird, sich an der Bewegung zu beteiligen oder nicht. Wir sind zurzeit nur alle überfordert, weil wir nie gelernt und erarbeitet haben, welche Werkzeuge wir in dieser neuen Welt benötigen.
Zahlen, Daten, Fakten und der schnelle Quartalserfolg sind im Management wichtig. Beziehungen und Nachhaltigkeit werden häufig übersehen. Es gibt Unternehmen, in denen gehört es zum guten Ton, dass Führungskräfte möglichst schnell den nächsten Karriereschritt machen oder häufig die Führungsposition wechseln. Wenn man keine Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufbaut, dann kann man auch härter durchgreifen, so das verbreitete Denken. Hier wird die Komplexität der Arbeitswelt einfach negiert. Beziehungen sind wichtig für den Menschen um Höchstleistungen zu bringen und gesund zu bleiben. Wir sollten endlich anerkennen, dass Unternehmen komplexe Organismen sind und sie entsprechend führen. Dabei muss Führung den Rahmen für Dialog ermöglichen und die Mitarbeiter vernetzen, z. in Communities of practice. Es geht um echte Beteiligung damit der Wandel kommen kann.
Das bedeute: die Systeme werden instabiler. Die Grundsatzfrage laute nun: In welchem Netzwerk bin ich aktiv? Es gehe nicht mehr um Arbeitsverhältnisse als sicherheitsgebende Identitätsanker, sondern als Passage in einen lebenslangen Lernweg. Statt Loyalität zähle jetzt Attraktivität. Es gehe nicht mehr um die Frage: "Was begünstigt langfristige persönliche Bindungen? ", sondern um die Frage: "Was macht das gemeinsame Handeln sinnvoll? " Die "gute" Führungskraft dient nicht mehr als Vorbild gebende und Sicherheit stiftende Autorität, sondern als Entwicklung begleitender Coach. Mit diesen Thesen begnügt er sich aber nicht. Er möchte es genauer wissen. In zwei Studien hat er junge Menschen der Generation Y und erfahrene Führungskräfte auf ihre Wertewelten, auf die kulturellen Kraftfelder hin betrachtet. Mit solchen Messungen lasse sich, so Kruse, die Entwicklung der Wertewelten der nächsten 5 bis 6 Jahre prognostizieren. Dabei zeigt sich, dass die Generation Y zwei gegensätzliche Wertewelten repräsentiert.
Noch einmal zu Bion: er favorisiert mit seiner Haltung des "No memory, no desire, no understanding" eine radikale Zurückhaltung des Analytikers. Er solle sich dem Geschehen in der analytischen Situation "ohne Erinnerung, ohne Begehren, ohne Verstehen" widmen. Kurz: unter Auslassung jeglicher Aktivitäten, die das Geäußerte filtern, selektieren, oder durch ein voreingenommenes Verständnis des Gesagten begrenzen sollen. Dieses Vorgehen ist kontraintuitiv. Wie lässt sich eine solche Haltung rechtfertigen? Glauben wir den Wirtschaftsfachleuten, die mit komplexen Phänomenen vertraut sind, dann trägt das "Nicht-Entscheiden" der Tatsache Rechnung, dass sich Sachverhalte durch die Entscheidung selbst bereits in maßgeblicher Weise verändern. Mitunter werden so die Auswirkungen der Entscheidung selbst zum größten Problem. Wallner formuliert: "In der Regel entscheiden wir uns schnell für eine Alternative, bewusst oder unbewusst, und suchen ab dann nur noch nach Informationen, die unsere Entscheidung bestätigen. "